一、小团体的利与弊
对于小团体这个问题,领导者既不能视而不见,顺其自然,更不能采取简单的禁止或取缔.既然要解决问题,就要知道这是什么问题.首先要搞清楚什么是“小团体”.我们在本文中提到的“小团体”是指在正式组织中客观存在的非正式组织中的存在的特殊群体.它是指有共识、有互动的一群人,出于自己意愿或追求的共同目标而组合成的团体;成员透过彼此间心理互动的交互作用,达成改变成员行为为目的的团体.从“小团体”定义来看,小团体的存在没有绝对的好与坏、利与弊,它只是一个中性的概念.既然它是一个中性概念,它就有利也有弊.领导在处理方式上就不能“一刀切”,在这里我们分析一下“小团体”存在的利与弊.“小团体”存在的好处有：便于工作中的沟通和交流,团队精神比较默契、便于协作,有利于本部门工作的顺利开展和组织目标的实现.小团体存在的弊端有：小团体的存在有可能干扰公司正常的工作秩序和工作程序,阻碍政令畅通,与组织目标冲突不利于组织目标的实现.所以说,看问题要一分为二,既然这种现象客观存在,就要恰当处理.
二、小团体的形成原因
以上所论述的“小团体”的利与弊都是组织中客观存在的一种现象,甚至有时无法避免,对于领导来说,如何恰当利用它的优势,消减劣势,成为领导必须思考的问题.要想协调处理“小团体”,就要深刻分析它的形成原因.许多领导很好奇,企业中为什么会产生小团体,它是如何产生的?我这里列举了一些常见的形成“小团体”的原因,有一定的代表性：第一种情况是由于企业中的某部分人由于相同的兴趣和爱好走到了一起,形成了“小团体”.这种情况很常见,只要兴趣和爱好积极向上,不影响工作和学习,领导应该鼓励和支持.比如热爱乒乓球的人,经常聚在一起打球,促进了团队协作能力、沟通能力、缓解了压力.第二种情况是缺乏安全感的人组成“小团体”,回避风险.当一个人进入陌生环境的时候,个人的心理上有一种自我的保护心理,很容易与自己有相同或相似的人交谈个人的感受,相同的人在一起产生共鸣,形成一类自我保护的群体.例如新入职的大学生和新转来单位的员工容易寻找小团体并加入.因为他们进入一个陌生的环境,正缺乏安全感.他们加入某个“小团体”,很大程度上是因为有依附和归属心理.再换了一个新环境之后,试图寻找安全感,这是在自我保护意识比较强的时候容易采取的措施,用来实现心理上的安全作用.第三种情况是因为某种共同的利益走到了一起.有些人能够走得比较近,“团体”里的人无非是想让自己取得更大的利益罢了.这一类“小团体”的形成完全是出于某种目的,弊端很大,甚至领导周围容易形成“小团体”,需要领导自身提高警惕,尽量避免这种行为与组织目标发生冲突和矛盾.
三、如何利用“小团体”的优势和特点的建议
以上分析的三种情况,是“小团体”形成的一些原因,具有一些代表性,同时可能也不一定全面,简单列举出来,希望通过“解剖麻雀”、“以小见大”,试图分析“小团体的一些共同特点和处理规律.既然要分析处理,就要趋利避害,恰当利用“小团体”的优势,避免劣势.领导应该如何利用“小团体”的优势和特点呢,这里给出一些合理的建议：(1)领导要适当地参与到“小团体”中去,了解他们的喜好和关注,尝试让他们逐渐接受并认可你.可以试图影响“小团体”部分主要分子的思想和行为.必要时,可以考虑给这些主要分子一定的职务,进行必要的激励和物质奖励,增加他们对于组织忠诚度和组织目标的认可度.恰当指导和利用他们并把他们导向到组织希望的方向上来.(2)强化组织目标.领导要在平时的工作中,突出企业的目标和员工的责任感教育.要将自己的组织目标输入到员工的心中,让员工知道自己在企业工作的意义是什么,我应该为企业贡献什么,认识到自己的努力方向,将精力集中到工作上.(3)多关心员工的生活和工作,在员工中树立良好的领导形象和一定的诚信,主动帮助解决困难,会给员工留下很深的印象,让员工始终围绕在正式的工作环境上.(4)注意细微,了解员工的心态.加强沟通和交流,对于可能爆发的冲突,要有充分的估计和准备.要定期组织集体活动.如每周各部门之间的篮球赛,扩大员工的交际圈,形成集体观念.(5)恰当利用潜规则,为组织管理提供服务.在平时的人际交往中,许多人以不成文的潜规则为行为规范,潜规则体现了某个人的心理道德惯例,领导者只有理解这些潜规则,才能兼容、设计、顺应、限制、更好地利用潜规则,为组织管理提供服务.
四、如何处理小团体及处理标准的建议
正视“小团体”存在给组织工作和目标完成所带来的破坏力,领导要在适当时机出手,防止“小团体”逐渐壮大,影响正常工作和目标.领导应该如何处理小团体,处理的标准是什么?领导对待小团体不能绝对和偏激,要把握好一个度,这个度就是标准.领导处理小团体的标准是小团体的存在已经影响了企业的整体利益和组织目标的实现.具体的讲是：“小团体“的存在已经影响了企业正常的工作秩序和生产,领导的执行力大为减弱,工作积极性不高,甚至不执行情况的出现.这时“小团体”的存在已经越过了界限,这个界限就是处理“小团体”的标准.领导要采取果断措施,及时处理小团体.针对以上情况,给出的一些建议和做法是：(1)组织结构设置上可以考虑矩阵式组织.许多企业由于劳动分工的原因,总是部门的人接触的较多,各部门之间走动的较少,容易出现“小团体”.采用矩阵式可以有效增加沟通和人际关系,淡化部门思想,关注集体,形成大团队意识.(2)实行岗位轮换制度.一个企业应该有明文的规定,一个部门的负责人在一个岗位上一般不能超过三年的任期,这一条规定很重要.有调查表明一个紧密型的小团体的形成大约需要两年半的时间,部门负责人周围有可能形成以负责人为核心的小圈子(小团体).那么三年进行一次岗位轮换,正好打破了“小团体”形成的时间周期,使企业内部不容易形成紧密型的“小团体”,从而维护了企业的大环境.不过由于专业限制等原因财务部门的岗位轮换除外.(3)在公司内营造良好的文化氛围,对一些不良的势头必须坚决遏制,不要让员工把过多的精力花在非工作事务上,专心工作.(4)充分利用制度优势,限制个人发展自己的势力范围.在制度建设上可以采取不设副职或只设一个副职的作法,减少副职多相互扯皮的现象.领导职数少,分工明确,工作职权清晰,可以有效减少矛盾,专心工作.(5)当“小团体”的存在影响了企业的整体利益时,立即调离发生问题的“小团体”的主要分子,并给予其他部门负责人以警告.但这种做法很容易激化矛盾,引起“小团体”其他分子的强烈不满,容易影响正常的工作秩序,形成冲突和对抗,这种做法比较极端,迫不得已时才可以使用.
参 考 文 献
[1]王文秀.团体辅导的治疗因素[J].咨询与辅导.1990(54)：32～35
[2]莎莉,温德寇丝,欧芡.发展心理学[M].台北市：桂冠出版社.1995：234
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