一、医院财产物资的管理，必须坚持统一领导、计划供应、定额配备、归口负责的原则。
二、凡是购进的财产物资，必须经保管人员和采购人员办理入库登记后，方可凭发票到财务科报销，否则财务科不予办理结算手续。
三、 严格物资领发、调拔手续。物资的领发、调配和调换，均
应填写物资领发、收回凭证，并依据凭证增、减相关部门的保管帐。调出或调入，应凭领发单或物资调拔单办理领发手续，并及时调整财产帐。
四、 对材料的领发严格执行定额控制，超出控制比例不再发放。
低值易耗品的购入、领发必须经主管院长签字。
五、 对财产物资实行定期检查与随机抽查相结合的管理办法。
物资管理人员每年进行一次财产清查，及时查明盘亏、盘盈原因，分清责任，报告负责人进行处理。
六、 加强物资仓库的管理。保管员对仓库物资要做到心中有数，
确保无虫、无鼠、无霉烂，要提高警惕、防火防盗，对积压物资，库房应及时向领导提出处理意见，经批准后进行账务处理。
七、医院财产不得私借，特殊情况须经主管院长批准，并在规定期限内主动归还，出现损毁照价赔偿。
八、 不能继续使用的资产，由保管员填制报废单，经财产管理
部门负责人、财务负责人、主管院长签字，超标准的报经上级部门审批后，保管人员和财务科做相应的账务处理。
本制度从职工大会通过之日起执行。
口腔诊所在开业管理最大的致命伤乃在普遍缺乏健全的会计制度及财务制度。由于口腔诊所愈来愈多，患者来源有限，口腔诊所的投资报酬率低，而固定投资比例高(例如：房屋、设备、器材)，加上人力资源亦不稳定(例如：口腔医师随时替跳槽或自行开业)，因此，口腔诊所必须有效地运用现有可使用的有限资源，并善用外部资源以提升管理效益。
医疗资源包含3M：①人(manpower)：如医师、护士、助理人员;②物(material)：如设备及器材等;③财(money)：即资金的来源与运用。财务管理是口腔诊竞争力的重要组成部分，它是实现口腔医务人员的价值，取得合理的和理想的经济回报的重要手段。财务管理直接关系到口腔诊所的生存发展，从某种意义上说，财务管理是口腔诊所可持续发展的一个关键。
充分认识诊所财务管理的重要性
在国外专家把私人开设的小型牙科诊所提供的口腔诊治服务称为Professional Business，意指专业性非常强的生意。既然是生意，就有两重意思：第一，做生意就要赚钱，赔钱的买卖是没有人愿意干的;第二，既然是生意，就要学会生意经，按“游戏规则”办事。在欧美发达国家，绝大多数的牙科医生是私人开业医生，但也有一些医生在政府或慈善机构设立的牙科诊所内工作，为低收入人群提供牙科医疗服务。为此，没有必要去争论“医疗卫生事业究竟是慈善事业、福利事业、还是商业行为”这个问题。我国政府已经在20**年正式将医疗机构划分为“营利性医疗机构”和“非营利性医疗机构”两类进行管理。所以在开设口腔诊所时，自己应该做出适当的选择，究竟是开设“非营利性”的，还是“营利性”的诊所。
在大医院工作可以专心致志于看病，进修有人安排，晋升有人组织，开会有人出钱，纠纷有人解决，器材有人购买，消毒有人负责，病人多少无所谓。但在诊所，除了要设法吸引和留住病人外，还要采购物品，消毒器材，保养设备，安排其他员工的工作。更加头疼的是无法不面对和处理与生意有关的种种事情，如与卫生行政管理部门、卫生防疫部门、工商管理部门、税务部门，甚至街道办事处这样的部门打交道。在我们国家，有关的法律法规还不是十分完善，传统习惯势力还相当强大，口腔医生的社会地位和经济收入还不像国外同行那么高，广大公众的口腔健康价值取向还比较低，开设和经XXX腔诊所的难度相当大。举个例子：根据经济学家的研究，注册一家公司到开业平均所必须的审批步骤数，加拿大为2步，中国为7步;申请注册公司到开业平均所需经历的工作日天数，加拿大为2天，中国为111天;显形的注册审批费用(不包括那些隐形的费用)，美国、英国、加拿大都不到其人均年薪的1%，中国则占人均年薪的11%。说得难听一点，庙里的每一尊佛象前都要供香，庙外的守护神前面也要烧纸，其中的酸甜苦辣，只有当事人心中最清楚。坦率的说，不是每个口腔医生都适合开设诊所的，更不是每个口腔诊所都能够进入可持续发展状态的。
在诊所面临的诸多问题中，财务管理无疑是大家最关心的。它是竞争力的重要组成部分，是可持续发展的保证，它是实现口腔医务人员的价值，取得合理的和理想的经济回报的重要手段。要把财务工作做好，就要了解口腔诊所的特点。设立和经XXX腔诊所具有规模小、独立性强、技术含量高、风险低、前期投入大、进入稳定期后的投入产出比例理想、经济收入稳定、不会产生暴利的特点。
古人说：君子爱财，取之有道。还可以再加上一句：君子重财，用之有道。钱是一个没有生命的东西，只要我们是遵纪守法，而不是违法乱纪;是忠诚守信，而不是坑蒙拐骗，多挣点钱有什麽不好意思呢?所以，私人开业医生和在国家医院工作的医生是同等的，用自己的技术为广大病人服务来挣钱是光荣的，同样应该得到尊重。在当前形势下，更应该得到鼓励、支持和帮助。
诊所的正确定位
用通俗的话来说，增加财富的途径无非是开源节流，两者缺一不可，开源和节流是矛盾的两个方面，但它们又是相互密切联系的。举例来说，提高收费可以开源，但收费太高，病人不来了，诊所收入就减少了;挑选收费低廉的技工加工所可以节流，但技工加工质量不好，经常要返工，诊所声誉受影响，病人流失，诊所收入也会减少。所以开源和节流要掌握好一定的度，在不同的时期，不同的问题上要各有侧重。
在诊所的筹备阶段，根本没有收入，完全是投入，必须做好节流的工作。这个时候，最容易犯的错误是不考虑诊所的定位。在市场经济时代，大众的经济收入和价值取向也呈现出多样化的格局，有人追求高级消费，也有人满足于温饱而已。口腔医疗服务市场也不例外，社会有不同的需求，口腔诊所就应该适应这样的变化，提供不同层次的服务。要想在一个诊所内取悦所有的病人，满足所有病人的需求，让每一个病人都满意，是不现实的。你不去主动适应市场，不去主动选择，最后就会被市场做出无情的选择，市场会迫使你固定在某一个适当的位置上。这就要求我们在开设诊所前先明确诊所的定位，也就是确定诊所在口腔医疗服务市场中的位置，确定诊所服务的目标人群，不同的诊所服务人群有不同的需求，不同的医生有不同的特长和个性。在确定诊所定位的时候，应该对自己的特点、能力、水平、偏好有一个比较正确的估计，对诊所所在地的历史、现状和发展有一个比较全面的了解。根据诊所的定位，再来确定诊所的装修标准和风格，选择设备器材的种类和档次。
开设口腔诊所的投入都比较大，节流是关键。对大多数诊所来说，前期投入的资金都是自己的血汗钱，来之不易，必须慎之又慎，既要节省，又不要缩手缩脚。要根据诊所的定位，考虑到今后起码五年的发展，做好财务预算，量力而行。但是，该花的钱还是要花，不要开始的时候因陋就简，过不了多久就发现成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。
在做财务预算时，除了计算诊所的投资，还应该对投资的回收有个预测，哪怕这种预测是非常粗糙的，但总比没有要好。作为投资人，当然希望回报越快越好。但如果只考虑了投资回报，没有在诊所的广告宣传、设备保养维修、员工继续教育等方面给予足够的重视，将不利于诊所的长期发展。在做财务预算应该把个人和家庭的财务状况考虑在内，事业和生活都应该兼顾，不能够厚此薄彼。
财务工作是口腔诊所的一个重要组成部分，它涉及预算、现金流、成本、折旧、税务、盈利、亏损等各方面。由于受各种条件的限制，诊所既不太可能安排专职的会计，我们又不可能在财务工作上投入太多的时间和精力，所以有必要向这方面的专家请教指点我们的工作。国外的牙科诊所都把帐目交给会计师事务所，而且还聘请相对比较固定的银行金融专家提供这方面的咨询意见，规避可能发生的危机。市场的发展越成熟，各方面的要求就会越正规，专业分工就越细化，从长远来看，在这些方面花些钱是值得的。
确定合理的收费标准
诊所开张后，开源和节流会处于同等重要的地位。更新专业知识、开展新的项目、提高服务水平、加强与病人沟通、扩大诊所知名度等等都是增加诊所收入的办法，但如果不注意控制诊所的开支，诊所的效益就不会理想。口腔诊所的财务发展有一定的规律，用时髦的话来比喻诊所的发展轨迹，那就是一个“脱贫”—“温饱”—“小康”的过程。
诊所开张初期，或者债台高筑，或者囊中羞涩，难以预料、必不可少的支出还相当多，收入却又比较少，处于捉襟见肘的状态，压力非常大。这个时候，主要的力量应该放在吸引病人，努力开源上。在“脱贫”阶段比较容易犯的错误是盲目降低收费标准，背离了诊所的定位。
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