XXX金融网报道：在总行的正确领导和统一部署下，XXX分行积极推进网点转型工作。以文化路支行为试点，对渠道配置及岗责梳理、厅堂布局调整及营销氛围打造、厅堂营销流程搭建及技能辅导、存量客户梳理与维护、多渠道批量获客活动、网点精细化管理能力提升等方面，由XXX玖富咨询进行了为期一周的网点零售业务转型辅导。
启动会上，XXX分行对转型实施步骤、试点支行配合、成功关键点分析、分行个人银行部跟进学习等进行了认真安排，提出明确要求。玖富咨询为分行制定了详细的网点转型方案。试点支行在玖富咨询的辅导下，科学化、精细化推进网点转型工作。
一是零售人员配置转型。建立零售营销队伍，设置零售主管，承接零售管理与团队管理职能。压缩柜面人员，调整一名柜员担任理财经理，优化网点排班，抽调一人担任市场经理，开展外拓营销工作。优化客户经理及其他岗位职责，明确岗位工作流程及活动量标准。
二是厅堂硬件分区转型。调整等候区座椅，改变客户朝向，避免正对柜台，给柜员产生压力，同时调整为半开放式围座，便于大堂经理开展厅堂微沙龙营销工作。设计厅堂营销活动，通过宣传水牌、爆炸贴、荧光板、营销展板、礼品堆头等打造厅堂营销氛围，扩大营销产品接触面，有效促进厅堂业绩产出。
三是厅堂服务营销转型。柜员在办理业务期间主动对网点厅堂客户资源进行客户识别推荐，大堂经理及服务专员在等候区对客户需求进行挖掘分析，并将潜力客户及时转推荐至理财经理进行深入营销，各岗位联动营销，强化营销成功率。通过辅导大堂经理厅堂36计、厅堂微沙龙流程及切入点、他行策反四部曲和厅堂营销活动，基本实现了大堂10%的转介率、柜面5%的转介率。通过向客户介绍利用手机银行闪付支付功能参与“一元换购”活动，使试点支行手机银行激活及二维码支付功能开通率达90%。
四是存量个人客户经营转型。梳理网点对公及个人存量客户，开展全员名单制营销，通过电话邀约，理财经理每日20户电话，其他全员每人5户存量维护营销，提升与客户的接触度和产品营销成功率。
五是个人客户获客营销转型。制定外拓活动方案及外拓周期活动计划表，对广场舞客群开展外拓营销活动。利用调研问卷搜集有效客户信息，发放产品宣传折页，开展礼品兑换券活动，增加客户后期来行机会。
六是零售业务管理转型。对支行行长及营业部主任、零售主管目标拆解、每日数据统计、一日三巡检、例会召开流程与分析技巧进行专项辅导，借助工具表格的使用，加强零售业务精细化过程管理。开展数据分析，形成辅导—验证—再辅导的闭环结构，对短板业绩进行进度管理、资源支持和人员辅导。设立分组PK积分制、多项个人奖励进行激励，支行行长在晨会中对全员中肯点评鼓励，提升了团队积极性、主动性。
通过开展网点转型，文化路试点支行业绩较转型辅导前有很大程度提升。厅堂协作、联动营销流程完成初步搭建，当周推荐量9户;对公及个人共电邀131户，开展厅堂微沙龙1场;实现渠道产品绑定率1:1.9，提升26%;共策反181万行外资金：其中蒙享存131.61万，蒙存宝30.4万;通过对存量对公客户电话邀约，成功营销意向代发5户。
网点转型是XXX银行“十三五”发展战略规划的重要内容，是适应新时代金融改革转型的关键举措。XXX分行将以文化路支行试点网点转型为契机，加快推动物理网点由交易渠道向综合营销服务渠道转型，充分发挥物理网点在建立客户信任度、服务中高端客户、提供个性化服务和复杂交易方面的优势，推进全辖试行发展，为推动XXX银行网点转型贡献力量。
20**年初，XXXXXX农商银行通过网点硬件的转型，提升服务“三农”的软实力，全面部署网点和零售业务转型工作。通过业务分流、基层试点、队伍建设、完善机制等措施，加快以转型谋发展的步伐
随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。
XXX农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。20**年伊始，XXX农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。
谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基
根据省联社及XXX农商银行发展战略部署，XXX农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《XXX农商银行网点(零售业务)转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。
规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。20**年重点推进柜面业务分流;加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区;选拔建立零售客户经理(理财经理)和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理(理财经理)和大堂经理岗位人员;初步建立零售客户经理(理财经理)和大堂经理绩效考核和等级评价体系;根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能;加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以20**年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。20**年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。20**年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。
以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”
20**年，XXX农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理;未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导;在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性;实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”
20**年1月23日晚，XXX农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为XXX省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在XXX农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。
以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”
人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理(理财经理)为主要力量的员工营销队伍。从20**年起，XXX农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理(理财经理)储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理(理财经理)。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行(分理处)、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”
XXX农商银行立足当前，着眼未来发展，从试点工作开始，依照既定的网点转型方案，根据分步实施试点推行工作，建立长效落实机制，在全行网点形成“辐射效应”，以点带面落实标准网点建设工程。开展“专攻”性岗位绩效考核，强化工作推动力，依照《XXX农商银行柜面业务分流实施方案》和《XXX农商银行绩效考核办法》，进一步细化对营销工作的考核，尤其强化对客户经理、大堂经理、理财经理及支行网点对转型的考核力度，以立体机制建设促进一线业务开展。
各支行：
为有效支持服务全行零售业务和网点转型，优化网点岗位设置和人员配置，提升网点外拓营销能力和人均效能，根据省行《关于网点转型岗位优化调整的实施意见》(农银黑办发〔2019〕109号)，结合我行实际，现就全行网点转型相关的岗位管理政策提出如下要求，请遵照执行。
一、总体思路和基本原则
(一)总体思路。
围绕“线上—线下—远程三轮驱动、运用互联网思维和金融科技再造一个农业银行”的战略构想，全行网点转型岗位优化调整的总体思路是：贯彻落实全行零售业务和网点转型的总目标和总要求，坚持服务战略、问题导向、分类施策，聚焦精简岗位设置、强化营销能力、拓展晋升空间等主要问题，分类建立网点岗位指引，合理授权，引导基层行有效优化网点人员配备，提升营销人员数量，为网点转型提供坚强有效的人力资源支持保障。
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