1、有高度的敬业精神
门店工作中，员工总是会潜意识地 “向上看齐 ”。因而店长的工作态度将直接影响到店员的工作态度，所以店长应该意识到，工作态度是可以被传染的，必须在店员中间树立起一个良好榜样。衡量一个企业健康的最佳指标是什么?销售额的增长?成倍的利润?市场占有率?客户满意度?还是经营效率?
以上都不是，而是企业的敬业度。任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。而要想员工敬业，管理者必须身先士卒。因此，店长必须以身作则，保持高度的敬业精神，这种精神将在潜移默化中传导给你的下属，从而促使整个团队的敬业度大大提高。
2、有强烈的团队精神
西方有句谚语：由一头狮子率领的一群羊，可以打败由一头羊率领的一群狮子。
大凡成功的管理者，其员工都具有优良的团队精神，而具有优良团队精神的企业，大都有一个卓越的领导者。优秀的企业管理者，不仅自身具有很高的素质，而且更注重有意识地提高员工的素质，培养员工的团队精神。张瑞敏当年为了维护工作团队的形象义无返顾地砸烂 72台有质量问题冰箱的举动，打破了员工的工作观念，培养了海尔员工对产品质量一丝不苟的团队精神。
企业领导人的团队意识，对团队精神起着决定作用，要培养员工强大的团队精神，领导者自身先要具备卓越的团队精神。
3、有发散的思维能力
店长不仅会处事和处人，而且还要善于思考。
优秀的店长应该具有把自己要实现的愿望，尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想，有强烈的信息观念，善于运用和捕捉信息，注意提高信息的数量和质量，以促进管理工作的高质高效。提高该方面技能要求店长做到以下三点：
? 具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力;
? 能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用;
? 能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。
4、有过硬的专业技能
门店的经营管理涉及到营销学、管理学、统计学等方方面面，作为店长，工作中势必要事无巨细一担子挑起来，如店员的培训、投诉的接待、陈列的更新、POP广告的制作、存货的盘点、销售活动的推行等等，所有统筹管理皆有责任和权限，因此必须具备过硬的专业技能。要注意的两方面：
? 一要具有专业知识。在竞争白热化的今天，门店之间的竞争实际上就是服务上的竞争，谁具有较高的服务水平，就会在市场竞争中占据得天独厚的优势;
? 二要具备制度的建设和执行能力。店长必须学会构建自己的管理框架，通过制度建设，规范店员的工作和言行。通过对制度的执行，提高自身在店员中的威信。
5、有超前的创新意识
创新是企业生存的原动力。门店的市场化过程中，那些能够及时把握门店行业发展命脉，准确预测行业发展方向的门店，总能获得更大的发展机会。这得益于管理者的创新，比如最早推出 24小时服务的门店，最先推行会员制登记的门店，更容易获得成功：
①计划创新。计划的创新既要体现计划的严肃性，又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性，又要考虑计划的可实现性。
②组织创新。组织的目标明确，切实可行;机构精简，人员精干;因事设人，分工明确;事事有人管，人人有事干;部门间分工不分家，协作精神强。所以，店长要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能取得不断发展。
6、公平公正的态度
你们门店的待遇可能不高，但只要合理、公正、公平，店员的积极性一样可以调动起来。相反，即便你给出了不菲的待遇，但却没有一碗水端平，同样不能调动员工的积极性和赢得大家的尊重。不能正己，焉能正人?
做一个管理者，首先要信奉和笃信正确的做人标准及规范，而保证不发生偏离和越轨行为。作为一个店长，必须秉公办事，出以公心，才能服众。凡是尽忠尽力的人，就是疏远的人也必奖赏;只要是犯法怠慢的人，虽然是亲近也要惩罚。善没有成绩不赏，恶没有坏果不贬。关注连锁中国梦，专业门店知识分享平台。
7、有坚强的意志
竞争越激烈，就越能体现管理者的管理意志。勇敢的管理者不会被困难重重的问题吓倒，更不会被激烈的竞争吓倒，而是能够迎难而上，为解决经营管理活动中出现的问题做出不懈努力。因此也有店长说：“店长岗位就是为解决棘手问题而设置的!”
要成为一名优秀店长，道路难免崎岖，店长的一项重要素质就是意志力和自信，一个称职的店长，一定要具备刚毅不凡、胆大心细、了解组织环境及通晓敌我、掌握游戏规则的基本能力，有坚毅的勇气。我们知道，没有跟随者愿意在不自信和怯懦的领导者手下工作，聪明的跟随者不会长期追随不自信、怯懦领导。
8、有高效的沟通能力
对店长而言，管理的核心就是管人，沟通永远是第一位的。店长要学会沟通，应在日常工作中注意以下两个方面：
一是忌言语伤人，对于下属的工作安排或者不满意见，可以通过正面的批评或者侧面的提醒进行引导。
二是要善于用人，为店员营造一个和谐、融洽、友爱、互助的工作关系，是在企业管理中应该掌握和掌控的，要善于把握每个人的心态，掌握与人交流沟通的技巧，善于激发和引导集体团队。要学会为员工创造机会，创造条件，使员工充分体验到成就感，鼓励员工的工作激情，使员工能够喜欢自己的工作，进而获得不断发展的机会。
店长既要完成经营任务又要服务好顾客;既要对总部负责又要对店员负责，规划管理、经营创新、突出特色。而门店训练是针对店面员工有计划、有组织、科学规范的标准化训练，通过门店训练系统达到以下三个方面良好结果。
1、提高员工的表现，降低员工离职率。2、保证队伍达到总部要求的服务、氛围、品质、清洁标准，降低门店管理难度。3、通过系统日常化训练实施，缩短员工成长时间，形成低成本复制机制。
9、有忧患、竞争意识
家居建材行业竞争的加剧已是不争的事实。我们常常会看到，一条不长的街上可能大大小小林立多家门店，如果没有自己的核心竞争力，你很可能被残酷地竞争淘汰出局。
这就要求店长必须须树立持久的忧患意识和竞争意识，找准阻碍发展的症结和自身存在的问题，及时解决，扬长避短。同时，必须清醒地认识到竞争无处不在，只有高度的树立竞争意识、进取意识，不断学习新技能、了解行业新趋势，店长才能不断提升，不断进步，才不会被激烈而残酷的市场竞争淘汰。
10、有长远的学习计划
在门店的经营管理工作中，常常会出现新问题，遇到新情况，面对新困难。而找到应对之策的过程，其实就是学习的过程。店长应该制定自身长远的学习计划，不断在工作中积累新经验，接受新思想，解决新问题，从而提高执政的能力。
一、 案例：有权不敢用的门店店长
门店店长甲，男，40岁。甲之前在公司工作十余年，从最基层的仓库搬运工干起，一步一步踏踏实实，工作努力，负责认真。公司考虑到其是老员工，忠诚度也可以，产品也熟悉，行业也熟悉，于是研究后任命其为公司一个主要利润点的大店担任店长。
甲于20**年3月起担任A店店长。A店是公司的老店，从公司起家开始就一直是主要利润点。公司任命甲担任店长，也是对甲的一种信任。结果不到两个月，发现了问题：甲不敢管。因为A店是老店，许多员工都是跟公司创始人一起上过山、下过乡、吃过红薯扛过枪，习惯了跟创始人的直接沟通，对新来店长管理还不太适应，用甲在工作报告中的话说，就是店员们不太鸟他这个店长。
怎么办?公司研究之后认为，可能是没有给甲赋予更充分的实权吧。围绕如何把甲从交通协管转变成真正的交通警-察，就必须制度设计上让甲拥有开罚单的权力。于是公司制定的考核制度，进行月度考评。更奇怪的事情出现了：甲评分下来，都是满分。
于是公司领导想不通了，就问甲：之前你说大家不鸟你，公司于是设计制度，给你考核权限，并这些考核得分每月换算成的就是店员个人的实际收入奖金，为什么你不敢用?甲说，我怕得罪他们。
怕得罪人，就不应担当店长。公司研究后认为，甲只能当各劳动模范，不具备管理能力。于是20**年7月撤销了对甲的任命，重新任命乙为店长，用同样的制度，结果乙很快在一两个月就扭转了局面，A店的业绩在促销等的支持下，更加进步。
事后甲到处抱怨，说公司卸磨杀驴，利用完了他就撤销他等等，根本不从自身的角度看问题，对他自己不具备管理者应当具有的基本能力这一点视而不见。由于甲在公司年限长，平时人也踏实，人缘好，因此他抱怨的市场很大，迫不得已，公司召开了甲在场的说明大会，所有相关人员一同参加，请大家投票决定A店是否应当让甲继续干店长。最后各个细节和具体真-相特别是甲总不敢于行驶职权的细节在三对面说清楚之后，大家集体投票的结果，是A店不应当继续让甲再当店长。此后，事情才平息下来。
二、制度：店长的考核管理制度和利益分配体系
乙担任店长一个季度，很有起色。公司对乙的考核体系如下：
1. 利益分配。全店享受完成销售额指标后的总提成。考虑到门店管理的实际，对门店的考核没有实行毛利率考核的纬度标准，而仅仅通过销售价格控制和销售量管理实现，并考核的唯一量化标准就是销售额。完成销售额指标后，有一个百分比的奖励提成(比如千分之一)。在总提成中，店长和店员的比例是1.5：1。比如说门店总6个人(含店长一个，店员5个)，月总奖金是650元，那么就应当店长150元，其余五个店员各是100元。
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