20**年转观念勇担当创效益专题讨论发言稿(一)
集团下发“转观念勇担当创效益”大讨论文件后,西部分场立刻进行了部署安排,并针对“观念怎么转,责任如何担当,效益从何来?”等方面进行了热烈的讨论,通过座谈讨论已经初步形成了共识:在今后的工作更加突出效益先行的观念,进行精细化的管理,降本增效,突破农场生产经营困局,为企业扭亏脱困助力。
为什么要在职工干部进行“转观念勇担当创效益”的大讨论呢?是我们目前所处的时代环境要求的,是企业生存发展的要求,当前国际原油价格长期在50美元每桶徘徊,而且还将长期处于这个水平甚至更低,石油企业亏损严重,生存发展面临很大压力。长期下去,企业肯定是难以为继,变成僵尸企业更不要说发展了。我们农场刚刚并入紫京集团,紫京的运作、管理模式和农场有所不同,如何有效融合,成功发挥1+1›2,也是当前需要引导职工讨论的主要方面。
一、“转观念”怎么转,往什么方向转,原来的观念是什么
农场每一个职工都清楚,我们农场原来是靠局的经费过日子,在高油价时代,都认为油田企业日子很好过,只要有油就好。现在寒冬期,油田产量也逐年下降,没有新发现区块,可控储量有限。油价低迷,可我们有些职工干部的思想观念还停留高油价时代。“家大、业大,浪费点没啥”的思想还在,生产经营环节还不会很好地算帐,边算边干的思想还没有形成习惯,高成本严重制约农场的生存与发展。我们职工和干部急需要转变观念,从“等、靠、要”的观念尽快向
自力更生的思想转变。部分面临着退休的同志,思想上可能会存着油田不管怎么变,反正我要退休,转变观念和我没关系。如果企业倒闭,退休了那就更加没有安全感了! “在岗一整天,工作八小时。”在这个低油价的时代,工作八小时已不能适应当前的形势。只要能完成的工作,我们尽量早点完成,不拘泥于上班或下班。思想决定行动,只要转变思想观念,一定会在工作上得到明显体现,我们的工作一定会比以前有更大的进步。
二、“勇担当”就是敢于担责,勇挑重担,以高度的责任感和使命感进行工作
这些不仅仅是对于我们的管理人员来要求,也是每一个员工必须有的基本素质。在单位要树立高度的主人翁意识,每一滴水,每一度电都和我们每个职工密切相关。开源节流才能经营好企业,才能保证员工的效益,企业没有持续健康的发展,职工就不可能有稳定的收入,更谈不上个人的发展、成长和幸福。只有企业发展壮大了、效益提高了,每一名职工才能真正获益。增强责任感和使命感,把企业的利益和个人命运紧密联系,把企业的经营目标作为个人奋斗的前进方向,员工提高自身业务素质,努力为企业发展建言献策,主动加强安全管理,自觉落实各项规章制度,认真履行岗位职责,严格执行安全规程和技术标准,促进企业不断发展进步,这对于我们普普通通的职工来说就是勇担当的具体体现。
三、转观念、勇担当最终的结果是“创效益”
当前市场上,我们转了观念、有了担当,我们要主动出击,适应市场才能创出效益。经济发展新常态,贯彻党央“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的工作要求。特别是我们的农业生产,也要进行供给的改革,当前农产品供过于求,高端产品又少,发展绿色有机农产品,为广大消费提供安全、放心、绿色、健康的农特产品,是我们的社会责任,也是我们利润的增长点。今年农场增加1000亩的稻鸭共作有机米的生产面积,是农业生产脱困的具体办法,我们一定要保质保量完成好。
“空谈误国实干兴邦“。在勘探局和紫京集团的党政领导下,农场人没有时间感叹,没有时间停顿。“转观念勇担当创效益”是目前农场人的共识,发展生态、绿色、高效的现代农业,在农业生产的道路上不断创新发展,提供更多的农特产品服务社会,适应市场发展,满足市场需求,相信市场也一定会给我们丰厚的回报。我们一定会在市场化的大潮,劈波崭浪,蓬勃发展,完成全年生产经营目标。
20**年转观念勇担当创效益专题讨论发言稿(二)
根据集团公司“关于在全体干部员工中深入开展‘转观念勇担当创效益’专题讨论”的要求，XXX石油分公司于2020 年x月x日上午召开了党委会议，公司党委委员和相关部门负责人对“转观念勇担当创效益”进行了专题研讨，安排部署了相关工作并制定了具体措施。
经营创效方面
一是做实“一站一策”、“一店一策”、“一户一策”，深挖增量潜力。参照XXX、XXX等先进单位好的做法，根据加油站销售规模、地理位置、柴汽比等，因地制宜，制定“一站一策”，重点抓实3000吨以上的加油站。二是打造专职营销队伍，加大IC卡大客户开发力度，突破非油重点商品销售。三是巩固网络优势，积极推广“他有我营”等轻资产发展模式。四是依托网上营业厅、微信平台等开展线上线下精准营销，增强客户体验;大力开展营销合作，加强与太平保险、邮储银行、广发银行等客户的合作，实现跨界客户消费全方位、多维度深层数据分析，为客户提供更为全面、周到的增值服务，为细分客户提供差异化服务，提高客户黏性。
绩效考核方面
对公司各层级实施全额联量考核。一是对加油站层面突出增量导向，实施全部业务联量，与机发联量、与便利店店销1万元联量，与IC卡充值1万元联量，做到“一站一测算”、“一站一考核”。二是对县公司经营、管理、损耗及直分销实行红黄旗考核。将机发、IC卡、直销和便利店店销计划完成率进行排名，在每月经营分析会上现场奖励、扣款。同时综合各块销售任务的指标排名，用业绩进行红、黄牌座次安排。三是对机关科室实行挂钩考核，每个科室选取一项与本质工作主要职能挂钩的可量化指标进行联量考核。目前商客科以直分销计划完成率、零管科以IC卡充值同比完成率进行考核兑现，兑现总额由各科室自行分配，做到收入随指标业绩适当拉开差距，科室分配随工作效果进行分配，推进机关“瘦身健体”。四是将直销批分客户经理进行属地化管理，由所属县公司进行管理、考核，商客科进行监管。将直分销指标下达到各分公司，促进全员销售，同时对客户经理考核实行全额吨油工资考核，考核直接兑现到各县区分公司进行二次分配，达到减化考核指标，突出吨油绩效,体现多劳多得的激励作用。
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